万达转型启示录：文化先行

　　随着现代商业社会的发展，信息经济时代的推进，越来越多的企业意识到，原有商业模式、经营理念与现实需求间开始出现明显脱节，“转型”成为企业界热议的关键词。

　　企业家究竟应该如何把握转型过程中的诸多要点？近日，在云南昆明举行的2013年绿公司年会上，万达集团股份有限公司董事长王健林接受商报记者现场采访，分享了万达过去25年的转型经验。

　　建设企业文化是必经之路

　　以商业地产起家的房地产龙头企业万达集团，正在努力摆脱人们对万达的传统印象。在王健林的规划中，10年后，万达集团旗下的旅游、文化和商业板块营收所占比重，将超过整个集团营收的50%。

　　“这是万达未来转型的方向，同样也是转型带来的结果。”王健林在绿公司年会现场表示。

　　据王健林介绍，过去25年，万达之所以能从一家单纯的商业地产开发公司，发展成为一家集旅游、文化产业、物流等为一体的综合性国际化公司，主要归功于万达过去25年曾经历的4次转型。

　　第一次转型是在1993年，彼时，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。

　　第二次转型是在2000年，通过转型，万达从一家单纯的房地产公司，开始转向其他领域和产业。

　　第三次转型是在2008年，万达开始着力于集团在物流行业的发展，而通过转型，万达也开始形成成熟完善的企业文化和未来发展战略。

　　第四次转型则是从万达2010年的年会开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，将万达在未来发展成为一家国际型的综合性公司铺路，这一阶段的转型到什么时候才算成功，目前尚且难说。

　　"转型"这两个字几乎伴随着万达过去发展的每一个阶段，而通过这连续四次的转型，万达得以从一家单纯的区域性地产公司，发展成如今集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货等产业为一体的综合性龙头企业。”王健林在年会现场告诉商报记者。

　　在他看来，如今的很多企业都面临转型困惑，“以万达过去的转型经验来看，文化转型是企业在转型过程中最关键的一步，同样也是企业转型过程中的必经之路，任何一个行业、一家企业，没有文化是不可能发展的，万达前两次转型都不算是最重要的，但从第三次转型开始，走的每一步都是关键。”王健林坦言。

　　但王健林表示，文化转型对于企业而言，同样也是转型过程中最大的难点。“业务上的转型，只要人才方面能保证，有相应的资源，这些都很容易实现，但文化上的转型牵扯到企业文化的建设或重塑、企业精神和战略上的调整，这些都不是一朝一夕能完成的事情。”他说。

　　为了能在文化上顺利完成转型，万达在最近几年一直致力于人才建设，“只有保证人才的专业性，由高素质的员工共同参与文化的建设和塑造，才能保证文化在发展和调整过程中的科学性和被认同程度。”

　　革新并不意味着抛弃

　　除了要认清文化转型的重要性之外，在王健林看来，尽管转型对于企业而言意味着革新，但当下很多企业家却将革新这样一种转型过程中的手段，片面地理解成抛弃一切，这样的想法比较危险。

　　“事实上，就万达过去的转型而言，无论是做电影、娱乐公园，还是做主题乐园、工厂，都是在围绕一个主业去做。”王健林表示，尽管任何企业在转型过程中都充斥着调整，但这样的变革往往需要建立在原有产业的基础之上，完全的抛弃意味着将之前的努力结果付诸一炬，对于任何企业而言，都是难以承受的成本。

　　因此，在他看来，当一家企业在觉醒转型之时，你可以将之前的产品、计划等束之高阁，但最好不要彻底抛弃。“有句话叫"术业有专攻"，一家公司的本事再大，也不可能涉足所有行业，就好比万达，我们目前主要涉及的产业有三个，地产、酒店和旅游，所以在接下来看得见的10年内，我们任何的转型和升级都会坚持在这三个领域范围内。”他说。

　　“就以公司人才架构上的转型为例，我之前曾讲过一句话，所有成功都是人的成功；所有失败的行为，都是人的失败造成的。万达的转型尤其强调人才建设，但这样的人才建设，并不意味着大刀阔斧地裁员或换血，而是通过岗位、薪酬等方面的调整，在原有基础上逐步推动转型。”他表示。

　　他就此举例：如今的万达管理团队，在跟人才签约之时就会在双方同意的基础上约定一个机制。比如只要是管理者所在团队创造的利益，会拿出10%奖励给管理者，而针对以前的管理团队，我们也同样会制定相应的加薪机制，把他们都放在一个同样的竞争平台上，长此以往，就会形成稳定、高效，且与企业文化和精神高度契合的固定管理团队，到那时，就可以算是完成了公司管理人才架构上的转型。

　　不要拘泥于商业模式

　　“在很多企业的转型过程中，都习惯性地将注意力集中到商业模式的探索上，老喜欢去探求企业有没有标准的商业模式，我并不认同这样的理解和做法。”王健林直言不讳。

　　在他看来，首先，每家企业都有各自不同的商业模式，这种商业模式是根据企业的产品、长期的管理逐渐形成的一种运营模式，并没有任何一种标准的模式可以同时适用于很多家企业；其次，即便是一家企业已经形成了固定的商业模式，但这种模式随时都可能根据企业发展到不同阶段、或面临新的情况而发生改变。“世上本就没有标准的商业模式，企业在转型过程中，把重点放在寻找标准的商业模式上，在我看来是非常愚蠢的。”他说。

　　在王健林看来，无论是万达在转型过程中尝试多元化、专业化，还是半专业化、国际化，任何的探索和举措，只要促进了公司的发展和运作，对于万达而言，就都是最好的商业模式。“无所谓非得要多元化、国际化，当企业发展到一定程度，这些都是顺理成章的事情，这是企业发展状况决定的，不是商业模式决定的。”他现场告诉商报记者。

　　“万达过去经历的四次转型，以及未来可能会开启的转型，都是根据万达当下所处的实际情况作出的决策，转型的目标和转型后的商业模式，也都是万达通过自身的实践探索出来的，而非简单地去复制一些大公司的模式。”他表示。

　　纵深

　　转型最重要是未雨绸缪

　　“无论是从万达的身上，还是从联想等中国当下很多做得比较好的民营企业身上，我们在他们的转型过程中都看到一个共同点，就是他们在转型前的很长一段时间，就已经敏锐地注意到了市场潜在的一些变化，从而早早就开始为转型铺路，未雨绸缪对于企业转型非常关键。”重庆大学管理学教授彭小兵昨日在接受商报记者采访时表示。

　　“因为缺乏未雨绸缪的洞察力最终痛失转型机遇、遭遇挫折的案例不胜枚举。”他表示，比如诺基亚、夏普等一些以前的巨无霸企业，就是因为没有敏锐察觉到市场的变化、及时进行转型升级，才会在很短时间内，被后来者居上，从辉煌的巅峰跌落。

　　其次，在彭小兵看来，企业的转型还需要企业家保持追求卓越的愿景，要有主动去求新求变的欲望。“现在有一些企业家从创业最初就抱着小富即安的想法，想着只要自己衣食无忧就够了，往往在企业面对转型好时机时，因为缺乏将企业做大做强的动力而安于现状，这在很大程度上也阻碍了企业的转型之路。”他说。