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5月21日，万达集团宣布的一条消息震惊了中国乃至世界：它要以26亿美元的价格收购全球第二大连锁影院公司AMC院线。这桩迄今为止规模最大的中国民营企业海外并购案引起了人们的猜测：万达集团花血本收购AMC到底意欲何为？
从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。万达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。看来，王健林在下一盘很大的棋。
十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。
在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。
在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。
随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。
那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？
万达的产品进化论
过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。
在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。
万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。
商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。
继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。
万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。
出师不利的万达1.0
2000年5月17日，万达召开了被其称之为“遵义会议”的董事会会议。在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。
2001年开发的长春购物广场是万达涉足商业地产的第一个项目，该项目是一个四层单体建筑，总建筑面积6万平方米。它是万达第一代产品的典型代表，万达早期开发的6个项目，全部以此为模型依葫芦画瓢而建：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居卖场，第四层开影院，一个单体店四五万平方米。其中，一层商铺拿来卖，其余商铺拿来租。”
为了降低风险，王健林想到了“订单模式”，也就是说预先得到世界500强企业的订单，签署租赁协议之后才进行实质开发。他向沃尔玛抛出了橄榄枝，但一年后换来的只是一句“我们对你的项目感兴趣”和极其苛刻的合作条件：除了项目建设要按照沃尔玛的要求严格施工外，万达还必须将租金降至每平方米20元/月的极限水平，并承诺免除6个月的租金。为此，王健林与沃尔玛展开了长达半年的谈判。“长春项目仅仅是一个单店，后来的综合购物中心差不多6-8个主力店，照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就会制约我们快速发展。”虽然王健林心怀不满，但由于万达在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零，再三权衡之下，王健林最终满足了沃尔玛的要求。王健林之所以自降身段与沃尔玛联姻，在于他希望通过沃尔玛来提升项目的知名度、抬高商铺价格、快速回笼资金，转移经营风险。
沃尔玛的示范性效应超乎想像。由于沃尔玛入驻其中，长春购物广场的一层店铺卖价节节高升，临街外铺的价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格记录。2002年，仅靠卖铺，万达在长春项目上就获得了3亿元收入。这无疑是一场漂亮的战役，然而没过多久，购买商铺的投资者一纸状书将万达告上法庭。
当初万达宣传商铺每平方米的月租可达到500元，如果按年回报率12%计算，8年即可收回投资，但由于业态不成熟，许多小商家承担不了高租金而纷纷歇业。这与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈对比。由于小商家与沃尔玛的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一楼商铺投资者怒而“围城”，阻止顾客上沃尔玛。
从国际上来看，大多数成功的MALL商业城都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家。看来，万达似乎也遵循了这一惯例，但它忽视了另一条“只租不卖”的铁规则。将黄金铺面出售虽然能快速回笼资金，但这意味着未来面临着商家难以统一管理的难题。各自为政的商铺业主无法在店铺功能、商家选择上进行科学规划、严格把关，最终只会让项目陷入到“一卖就死，一租就乱”的死循环里。类似的失败例子还有很多，中旅商业城就是一例：当初零卖商铺导致统一经营困难，为了重启项目，它不得不与业主进行艰难的谈判。天河城是少有的一个成功例子，天河城在当初的租、售选择中选择了前者，顶住巨大的资金压力、熬过艰难期后，一举成为广州乃至华南的商业地标。
租还是卖的一念之差直接决定了一个商业项目的生死。世界商业地产之父、美国KAMICO购物中心创始人库珀曾指出，对于一个商业地产商而言，如果把物业出售给分散的所有者，会使结果难以控制，开发商要投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。万达正是出于急于收回投资而忽略了经营管理的重要性，导致悲剧发生。商铺投资者失去了万达在营销、经营方面的支持，根本就没有将万达购物广场经营好的可能性。
产权分散销售与统一规划经营从来都是一对矛盾体，对于大型购物广场尤其是占地数万平方米的商业MALL来说，统一经营比商铺销售更重要。从销售回款上看，万达从长春项目上获利颇丰，在从经营上，万达长春购物广场却是一个经营彻底失败的项目。高价卖铺行为不仅损害了投资者的利益，而且使万达的声誉受损。
惨败的万达2.0
在业界，人们把万达长春购物广场为代表的单体商业楼称之为万达1.0，以沈阳项目为代表的裙楼店铺集群则被称之为万达2.0。“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市和电影院，通过一条室外步行街连起来做一个广场”，这个广场在万达内部叫做“商业组合店”。无论是业态还是功能上，“商业组合店”比第一代产品丰富了许多。
沈阳万达商业广场就是典型的万达2.0产品。这个项目分为两期，一期是18万平方米的MALL商业城，二期是总面积5万平方米的两栋商业大楼，是当时国内规模最大的商业广场。尚在开发期，它就吸引了沃尔玛、大洋百货、欧倍德、灿坤数码广场、华纳国际影城、大食代美食广场等大商家的目光。在万达“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等颇具诱惑力的宣传攻势下，购铺者纷至沓来，354个商铺不到一年时间基本卖完，回收资金近6.5亿元。
2003年12月23日，沈阳万达购物广场在和平区太原街开业。由于规划方面的严重失误，商铺不仅没有空调设施和封闭型大棚，而且没有厕所，更令业主气愤的是，每平方米10元的高额物业管理费换来的却是卫生没人打扫、水管经常爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严的乱象。当初万达宣传的七大主力店并没有如期入驻，开业当天只来了沃尔玛和百盛，大面积的空铺使得整个商业广场冷冷清清。寒冷的天气，再加上种种乱象，沈阳万达购物广场开业6天就被迫暂时停业，商铺业主纷纷要求退铺。原本这个购物广场是政府的形象工程，最后却成为沈阳黄金地带最扎眼、最突兀的街头一景。
退铺纠纷从2004年一直延续到2007年，期间打了200多起官司，其中王健林参与谈判的就有80多起。万达耗在了漫长而又艰难的谈判中，在政府部门的干预下，万达不仅原价回购了业主的商铺，而且不得不将一期购物广场推倒重建。在这场长达数年的纠纷中，万达多花了近9亿元。
有业内人士认为，商业摩尔规划应该遵循最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要能方便进出大主力店，两者是相辅相成的关系。然而现实是，沈阳万达购物广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。“万达规划项目设计与审查机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。”沈阳五洲商业公司副总经理黄志杰如此分析。
沈阳项目的惨痛教训给了王健林当头一棒，而在万达内部，反对做商业地产的声音也越来越多。重挫之下，王健林开始反思前两代产品的缺陷，亲自设计了第三代产品的雏形，更重要的是，在2005年底的高管闭门会议上，他确定了“商铺只租不卖”的原则。他还给自己设定了一个期限：如果5年还做不好商业地产，那么掉头去做住宅。此时的王健林有点破釜沉舟的意味。
万达3.0的蝴蝶效应
在过去的几年里，只要万达购物广场入驻的地方，周边的住宅楼、写字楼、酒店都实现了增值。与其如此，为何不自己开发住宅楼、写字楼获得溢价呢？想通之后的王健林豁然开朗。2006年，他亲手用铅笔勾勒出第三代产品“城市综合体”的雏形。
王健林笔下的“城市综合体”，是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起的综合性建筑，组合了写字楼、住宅、酒店、购物广场等多种业态，而商业中心则增加了文化、娱乐、健身、餐饮等内容。经过再三思量、反复论证之后，王健林决定新一代产品中的商铺、酒店“只租不卖”，而住宅、写字楼则“只卖不租”。这样一来，既避免了类似长春、沈阳项目的悲剧，又快速回笼了资金。王健林还确定了城市综合体的黄金分配比例：商业占40%，写字楼占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、写字楼的销售收入占到整体项目投资的1/3左右，剩下的商铺、酒店则可以通过抵押获得10-15年期的银行贷款。这个全新的“以售养租”、“住宅、写字楼销售补贴商铺经营”的模式让万达一下子找到了感觉。
宁波鄞州万达广场是万达第三代产品的得意之作，该项目总建筑面积超过60万平方米，体量是沈阳项目的2.6倍，是长春项目的10倍，除了建有一个占地面积27万平方米的商业中心外，还包括一个五星级酒店、一栋高160米的写字楼。该项目的中心是一个室内步行街，作为人流量最大的商业室内空间，室内步行街将多种业态组合为一个整体，形成了一个畅达的商业闭环。
2006年12月22日开业当天，近20万的人流涌入其中。这与当初长春、沈阳项目惨淡的开业状况，形成了极其鲜明的对比。
“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出自于对商业规模更深的认识。”王健林如此评价说，“万达的成功主要是商业模式的成功，也是投资模式的成功。”从第一代单店和第二代复合店卖铺，到现在只卖商业之外的产品如写字楼、公寓，万达实现了产品链的最优组合和资金链的良性循环，构筑了预期的升值空间。
“城市综合体把万达20年来在住宅、商业、酒店、写字楼、城市公共空间建设中的所有心得全部汇集在了一个产品类型上，实现了远大于简单相加而成的聚合力。”万达副总裁丁遥曾在万达内部出版的刊物中撰文分析，“长期投资与快速回笼、居住与商业、过客与常居、资源集约和效率高超，这么多矛盾却在城市综合体上得到了对立统一。”
万达4.0的造城运动
虽然万达的“城市综合体”在全国范围内大获成功，但并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品。在媒体面前，王健林曾经摆过迷魂阵，暗示或许会将“专营店”当作第四代产品。如果真将此视为万达4.0产品，未免小瞧了王健林的野心。当武汉的“楚河汉街”惊世而出，万达4.0才露出真容。原来，王健林心目中的万达4.0不是一座楼，也不是一个组合体，而是一座城市。万达广场正在升级为“万达城”。
自面世之日起，万达的第三代产品就出尽风头，成为当之无愧的业界标杆。然而，由于第三代产品的主力店面积占比过高，非零售类业态占比不足以至于租金坪效较低，再加上多年来万达的“城市综合体”模式被国内的商业地产企业研究了个底朝天，而过去在万达打过硬仗的干部，成为同行竞相挖角的对象，殷嵘、朱逸、潘韬、张云计、张华容、王锐、王佥、孙环宇、赵立东、王强等一批南征北战为万达立下汗马功劳的老臣纷纷离职。这些万达老臣不断将“城市综合体”思维和经验带到新的企业，以至于出现了“城市综合体”扎堆竞争的局面。面对众多城市综合体一哄而上，向来敢为天下先的王健林岂能容忍被竞争者恣意模仿、任意超越？为了拉开与竞争对手的差距，万达需要加快产品升级的步伐。
经过数年的精心准备，2011年9月30日开业的武汉“楚河汉街”揭开了万达4.0的面纱。这个总建筑面积为340万平方米，总投资高达500亿元的项目，是万达倾力打造的以文化为核心，兼具旅游、商务、商业、居住功能的世界级文化旅游项目，该项目建成之后被视为武汉的中央文化区。从一开始，万达就对这个项目有着明确的定位：“中国第一，世界一流，业界朝拜之地。”
“楚河汉街”为4.0产品“万达城”描绘了一个新的模型：21万平方米的休闲步行街+19万平方米的万达购物广场+45万平方米的写字楼群+155 万平方米豪宅群+15万平方米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+22万平方米酒店集群(2家六星级酒店、1座五星级酒店和2座三星级酒店)+5个名人广场+1条6米宽的人工河+2座桥。这个现代版的“清明上河图”早已超越了综合体的范畴，更像是一个旅游城市，承载了更多的文化、旅游、娱乐功能。
如果说“城市综合体”尚可以被对手模仿、复制，那么承载了深厚文化底蕴的“万达城”是其他开发商无法触摸的高度。在某种程度上，万达4.0有着迪士尼乐园的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“欢乐之城”，其开发面积通常在1平方公里以上。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“万达城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。
王健林是一个野心勃勃的人，他曾霸气十足地说：“我们只和有追求的官员合作。”这背后的潜台词是，万达每进入一个城市，都会给当地官员带来政绩。事实上也是如此，仅“楚河汉街”一个项目，万达就给武汉带来了至少3万个就业机会，每年带来数百亿元收入，如果加上投资70亿元、高达200米的武汉第一高楼“万达中心”，万达对武汉的贡献不言自明。也正因为如此，王健林对“楚河汉街”项目极其重视，每隔一段时间都会飞往武汉亲自过问项目的进展情况，他希望将“楚河汉街”打造成武汉的一张新名片。
虽然“楚河汉街”有着浓郁的楚文化特征，但这并代表万达4.0不会出现在其他城市。也许，在王健林心目中早已定好了下一站的目标。
独特的竞争力
在万达的扩张史中，万达商业规划研究院起到了举足轻重的作用。这个成立于2007年、中国唯一专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构被视为万达最具竞争力的部门。在每个项目设计之初，万达商业规划研究院就已将各种细节都考虑在内，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费。
在业界，万达的室内步行街被称之最奢侈的步行街，因为大多数购物广场动辄建五六层，而万达只有三层。“万达的设计理念是在任何位置都能够同时看到店招，只有三层的尺度才能够实现。万达购物中心为什么人多，人们为什么愿意交流？就是这个尺度设计导致的。”万达商业规划研究院副院长黄大卫说。如今，室内步行街已成为万达投资回报率最高的项目之一。在某些万达广场，室内步行街以不到1/8的面积贡献了近1/3的租金。
万达之所以成功，与其精心打造的商业生态链是分不开的。对于合作伙伴，万达有一套独特的标准。万达将合作伙伴分为三个类别：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。对主力店，万达确定了一个“7+1”结构，除超市外，7家主力店需承诺解决至少一半以上的租赁面积，它们还保证无条件在万达新开的项目中开店，这些主力店包括万达旗下的万千百货、万达院线、大歌星KTV等。万达的次主力店大都是国际顶级品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必胜客等。对于次主力店，万达收取的租金每年环比递增3%，租期通常为5年。中小型合作伙伴则要通过招商部门考察签约，不在万达品牌库的，还需要总裁特批。严格的商家筛选流程，使万达从一开始就建立了良好的商业生态，赢得了顶级品牌青睐。2011年万达组织“万商会”，1500多家世界顶级品牌与会，风头一时无两。在王健林眼中，这些都是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿到U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。
万达商业管理公司是另一张王牌，它曾创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业记录。租金收缴率是衡量商业地产经营状况的一个通行标准。租金收缴率不高，意味着商铺的经营状况出了问题、退租频繁，反之则说明经营状况良好。虽然万达的超高租金收缴率记录得益于主力店的贡献—它们占据了近70%的租赁面积，但不得不承认的是，这与万达体制的转变是分不开的。在2005年以前，万达考核营销团队的一个重要指标是开盘当天是否取得火爆业绩，2005年以后万达取消了这一考核标准。
更关键的转变是将租金收缴率列为重要考核指标，这反应了万达经营思路从追求短期回报到注重长期经营的彻底改变。经过多年的养铺之后，小商铺的租金以每年30%以上的速度增长。基于大好的形势，万达计划将小店铺的比例从30%调高至35%。毕竟，小商铺才是其长期获利的关键所在。
万达十分看重执行力。过去，由于各入驻商家装修时间不统一，项目很少满铺开业，但经过整改之后，万达商业管理公司会根据战略合作伙伴的业态、装修时间的不同，与建设部门一起排出详细的完工进度表，对接每一个商户的入场时间，以此保证同期满铺开张。
除此之外，为了提高现有商业项目的投资回报率、培育新的利润增长点，万达不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，在院线、酒店、百货、KTV连锁等产业上积极布局。曾有不少人质疑万达将业务延伸到院线、酒店、百货，多元化的步子迈得太大，很容易造成消化不良。但事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达商业地产中必需的组成部分。“就像是榕树，它的根须落在地上，会长出一颗新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”王健林说。
为了更好地开发第四代产品，万达斥巨资成立了万海文化旅游公司。它计划投资1000亿元，在东北长白山建亚洲最大的滑雪场，在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园，在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多台国际顶级水平的大型舞台秀。“未来，这些度假旅游区将成为万达新的支柱产业。”除此之外，万达还成立了文化产业集团，业务涵盖电影制作放映、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和中国字画收藏。它计划在2012年实现200亿元的销售收入。
这还是人们熟悉的那个盖楼的万达吗？
随着产品不断升级、产业链不断延伸，万达的格局和视野早已不同于往日。在想象力的不断驱使下，野心越来越大的王健林已将眼光放在海外，那里才是他真正的竞技场。在公开场合，王健林口中照例会蹦现出各种“打造世界最大的XX”的豪言壮语，不过现在人们不再把他的话视为吹牛的玩笑话，而是他触手可及的目标。
万达的新游戏
■文／本刊记者叶小果 发自广州
虽然万达是中国著名的商业地产公司，但其董事长王健林对影院的兴趣逐渐超过了地产业务。作为万达发展商业地产衍生出来的主力业态，万达院线凭借与商业地产的联姻一飞冲天，万达商业地产项目也因为院线的进驻而更具价值。
万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城86家，有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额。2011年，万达院线以高达17.85亿元的收入位列全国第一，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于一线城市每家影院1500万元的平均水平。2012年，万达计划开业120家影城，平均每3天开张一家，目标是占有全国20%以上的票房份额。万达的野心不仅于此，它还围绕电影产业链成立了万达影视制作、万达电影发行等公司，预计每年将出品10部以上的影视作品。
5月21日，万达和美国AMC影院公司在北京签署并购协议。AMC有92年历史，是北美第二大院线，在美国是家喻户晓的品牌，旗下拥有347家影院，共计5048块屏幕，还是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。AMC拥有的影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最高的前50家影院中的23家。
这笔交易一旦最终成功，则意味着万达将同时拥有全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模最大的电影院线运营商，将占有全球10%左右的市场份额。在此之后，万达将来还会对欧美等地大型院线进行并购，它计划在2020年占据全球电影市场20%的市场份额。
显然，已经尝到甜头的万达是要在影视文化产业这条道路上头也不回地走下去。这的确是一盘很大的棋局，万达院线能玩得动吗？
捆绑万达广场
在中国电影院线行业，万达院线讲述了一个后来居上的励志故事。
王健林于2003年对外宣布进军电影业。在此前一年，外资影院准入，美国华纳到中国寻找机会，与万达一拍即合，双方在北京人民大会堂签署合作协议，华纳将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场建一流水准的多厅影院，并对影院的设计及建设提供技术支持，负责影院落成后的管理与运营，待时机成熟时，华纳同万达将对影院合资经营。当年，万达一举在天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连等城市建造了万达电影城。
鉴于万达“对电影院投资建设和发展的突出贡献”，国家广播电视总局电影事业管理局破例批准万达院线成立。此后，各地的万达电影城相继开业，万达院线一路高歌猛进。
但因为政策影响，2005年华纳退出双方的合营生意，万达不得已而接手，从建影院转为做院线经营。和国内其他院线相比，万达院线拥有天然优势：旗下影院均为直营，万达广场开到哪里，万达影院就驻扎在哪里。随着万达广场在全国布局，万达影院以主力店的身份同时进驻全国市场。由于自身先天基因中的商业地产元素，这种院线捆绑地产的模式很容易聚拢人气，有人气自然就容易盈利。一般来说，院线类企业提高盈利能力的核心因素就是所处地段的选择和该地段能聚集的人群密度。正是依靠房地产母公司经营的模式，万达院线不仅能够获得更强大的资金支持，还可以将院线更加合理地分配在各个城市和地区，从起点上确立领先地位。
近年来，随着票房高涨，影院租金也不断上涨，给影院运营带来了很大的成本压力，而万达院线由于依托万达广场，拥有业内众多同行望尘莫及的租金优势。在捆绑商业地产的发展模式中，万达广场与万达院线起到相互支持、彼此促进的作用。
以广州白云万达影城为例，尽管它所在的位置距离广州市中心有相当一段距离，但由于万达广场开业后，汇聚了很高的人气，影城开业当年收入达6840万元，创造了新开业影城的收入纪录。这样的效应同样反映在上海五角场万达广场、北京五棵松万达广场等一线城市的万达院线上。虽然它们都处于偏远的城市副中心，但由于“城市综合体”的群聚效应，这些院线的观影人数居高不下。如今，万达院线平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。其持续高增长的关键，正是这种高效地捆绑了其商业地产共同发展的“万达院线盈利模式”。
随着中国电影市场的发展，各个院线公司对优质地段的争夺进入白热化。万达院线如果固守万达广场，必然会失去万达广场之外的优质商业地段的市场。毕竟，万达广场的建设速度已经难以满足万达院线的发展速度。为了抢占优质地段，万达院线从2009年开始在万达广场以外的区域建设影院，由于其颇具特色的设计和施工、先进的放映设备配合完善的服务，给观众提供相对满意的娱乐体验，万达院线因此成为一些大型商业MALL中的明星业态。
整合营销体系
在2006年上半年万达工作总结大会上，王健林宣称“电影是一个没有天花板的产业”，把电影院从原来作为万达商业广场的一个配套产品，提升为其四大支柱产业之一。
当初，华纳在经营万达影院时引进了一些先进的影院管理经验。万达院线掌握影院经营自主权后，尝试着摸索了一套管理机制，一方面调整影院经营观念，要求影城总经理从“管理者”向“经营者”转型，另一方面调整影院组织架构，组建电影院职业经理人管理团队，开始进行商业化运作。
2008年，万达院线成立影院规划设计部、市场部、发展部。通过组织架构的重大调整，万达院线形成了一个从项目选址、建设到经营的完整链条，从而实现了城市区域化管理。这为万达后来的城市区域扩张奠定了基础。
为了在2015年成为全球排名前5名的现代化高端连锁院线，万达院线在2011年开始进行客户体验管理变革，整合营销体系并重新划分职责，影片的选择、排片、推广策略由总部统一负责，其分布在全国各地的80多家影院负责落实。随着影城规模不断扩大，“统一品牌、统一经营、统一供片、统一管理”以及影院建设标准化、管理标准化和服务标准化，成为万达院线发展的基本保证。各个影院彼此配合、相互呼应，影片推广融合为一个整体。比如一些年度大片，由于涉及复杂的营销策划活动，需要总部与影院密切配合。总部负责整体思考、策划活动的视觉效果、时间档期、主题词等内容。当整体策划方案出台后，万达各个影院快速响应并执行方案，它们是万达院线面向当地观众的统一标准化、精细化服务的窗口。
与此同时，万达院线将原来“总部—门店”的二级架构转变为“总部—大区—门店”的三级管控体系，组织结构从职能型向服务型转变，影院的职能得以精简。这一组织架构的转变为万达院线快速扩张提供了管理支撑，并在一定程度上解决了万达院线快速扩张时遇到的人才瓶颈。除此之外，它还为影院的快速复制提供了组织保障。
为了吸引观众（会员），万达院线专门构建了一套以会员忠诚度管理为核心，涵盖会员数据、会员沟通、会员营销、组织和流程的完整和规范的会员运营体系，获取和维系有价值的会员，提高会员的整体消费贡献比。截至2012年5月27日，万达院线今年的票房已突破10亿元大关，相比去年提前两个月冲破10亿大关，其中相当一部分收入由会员贡献。
“我们对影院接触消费者的各个节点进行监测，进而优化流程，以期提升会员的忠诚度。当会员对万达影院的消费体验累计两次不满时，我们会听取他的意见，并对不完善的环节进行改进。同时为这位会员提供适当的奖励或免票，以吸引他再次来万达影院观影。”万达院线的一位负责人说。
另外，值得一提的是，万达院线与IMAX公司结成紧密的战略合作伙伴关系，将IMAX打造成为万达院线的标准配置和面向消费者的拳头产品。事实证明，IMAX影厅不仅提升了万达院线的观影品质，而且还成为万达院线获得差异化竞争优势的利器，使得万达院线的票房收入、品牌形象都有了质的飞跃。
院线棋局
“院线的净利润率是17%，超过地产主业，并且文化产业能获得更多的政策支持。”按照王健林的转型计划，到2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，文化和旅游是其两大投资方向。由此看来，主营商业地产的万达已经通过多年的经营看到了院线产业为其带来的丰厚利润。并购AMC的举动，正符合王健林对万达未来的设想。
近年来，万达在院线方面虽然在国内的银幕数已达数百块，但要想成为世界级的文化产业龙头却并非易事，何况万达的雄心是每一个产业都要成为国内乃至国际的翘楚，要做到这点，唯一的途径就是并购。
万达并购AMC是迄今为止规模最大的一桩中国民营企业海外并购案，也是中国企业在文化产业上的最大并购案。历时近两年的谈判后，万达决定出资26亿美元买断AMC所有的股权和债务，并投入5亿美元用于后期运营。对这笔代价不菲的并购案，王健林曾算过一笔账：按照5048块屏幕计算，每块屏幕的价格大约是人民币250万元到260万元，比国内每块屏幕350万元的价码要低了不少。
虽然万达院线在国内处于第一位，但其营业收入主要依靠票房，并购AMC不仅有利于引入新的商业模式，改变过度依赖票房收入的境况，同时也利于完成产业链上下游布局，为万达开拓海外发行市场铺路。有业内观察家以开玩笑的口吻评价说：万达一旦收购AMC，将成为全球规模最大的电影院线运营公司，地球人再也挡不住万达称霸世界影坛的脚步了！
万达之所以选择AMC作为并购对象，除了看重其院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC正是万达商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。
尽管王健林毫不避讳地称自己是商人，AMC院线能够为万达带来盈利是其并购的首要目标，而且他个人“非常看好并购后的经营前景”，但是万达是否真的有能力将AMC运营好呢？
在以往中国企业收购外国资产的案例中，总是容易引来“买了个空壳赔钱赚吆喝”的批评。结合过去多数国外并购案例来看，在管理、资源整合等问题上，国内企业都会在海外遇到一些麻烦。实际上，万达的收购之举，同样存在极大的隐忧。虽然，王健林表示收购AMC的价格合理，但这并不意味着是一桩稳赚不赔的生意。
万达接手AMC后面临的首要挑战是美国电影放映业所面临的观众人次下降的问题。东方高圣董事长陈明键指出，1989年索尼以48亿美元收购美国哥伦比亚，通过录播设备与影视内容的软硬件结合，实现了商业上的巨大成功。相比之下，万达与AMC的市场协同难度更高，观影人群不能共享，影片交流受政策限制，而万达院线的中国式经验在美国根本无法复制。更何况，美国电影放映业疲态渐显，来自中国这个新兴市场、院线经营经验尚浅的万达能帮助AMC扭转颓势吗？这的确是很难回答的问题。
万达这番知难而进的海外并购举动，在另一些业内人士看来，是“醉翁之意不在酒”。在国内电影市场上，国外进口大片的票房收入往往占据影院票房的40%以上。因此谁能控制“进口大片”，谁才能控制影院未来的收益。在今年2月中美达成电影新政之后，中国每年进口的美国大片数量从20部大幅增加到了34部，各大院线和电影发行公司对进口片牌照的争夺进入白热化，王健林此前也流露出对进口片牌照的渴望。若能顺利拿到在中国发行进口电影的第三块牌照，再加上在3D和IMAX放映领域的优势，万达院线必将如虎添翼。因此有业内人士认为，万达并购AMC的醉翁之意在“进口电影发行牌照”，从而与国内垄断的进口片发行机构中影、华夏三分天下。
综观万达越布越大的“院线棋局”，如果万达院线的国际化最终成功，无疑为国内其他院线海外扩张提供了先例和可借鉴的经验，反之，则将增加一个中国企业收购外国资产的失败案例。
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发表于 2012-7-9 18:16
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