汽车后市场裂变期 企业应当虚实结合运营

万达汽车

做企业要虚实结合，这道理浅显谁都明白，但后市场进入了裂变期，企业则是虚实平衡度差，粘结弱，脉理不顺-----走极端：要么过虚，要么过实。这怪病无形暴露出来了，不治好它，迟早遭淘汰，没吓唬你，规律使然而已。

　　一、过虚的“虚火”症状有：

　　1、玩远景

　　企业远景不是不可描绘，但太虚无或太伟大，且又缺少落地保障措施，远景激励就逐步演变成欺骗，到头来你钻营的“美丽童话”没人买了账，竹篮打水一场空。

　　2、玩品牌

　　品牌就是市场积累，就是消费的价值符号，但假借虚构的吹大的包装的品牌而销售产品显然就是忽悠，但法不责众，流行了也就麻木，大家尽往“坑里跳”，比五壮士更悲催。

　　3、玩理念

　　理念本来是好事，企业要发展要赢得尊重，必须有正确的能打动合作者或是消费者的理念，但飘渺的理念到处飞，一到了底端，五湖四海勾兑成了“杂色”，失去你的清澈----“浆糊”了！

　　4、玩道理

　　信息多了，道理也就自然丰富。但企业的市场竞争到了这份上，应该是战略眼光和商道逻辑，不过，依然好多人喜欢讲道理、听道理，喜欢“空对空”的吹水，可悲，可怜。

　　5、玩套局

　　套局是权谋，无可厚非，但过火了就是“虚伪”，按照粉丝说法是“低估了人民群众的智商”。“给你平台”、“不会亏待你的”、“先免费试用然后一次过”等等不一的江湖术，博弈不是双赢妥协而是你死我活。

　　6、玩海口

　　基于竞争需要实施市场战略或策略那是你本事，但是200家店就吹上了600家，当月有3家合作就蒙眼法制造30家假象，商业的诚信、企业的踏实消失得无影无踪，比江湖佬卖膏药更甚。

　　二、过实的有：

　　1、错当抉择为稳健

　　企业经营总会碰到关键时刻的战略决定，但习惯于日常事务而渐于“温水煮青蛙”。所以，企业老是做加法而不懂得有时候应做减法----“质”提振，其决策总是与底端弱势对手争抢而没法跨越。

　　2、错当冒险为失败

　　不进则退，市场规律使然。但之前商机太好赚了，所以，一旦碰到投资大些、决策关口就放不下失败担忧，其实就是与自己面子过不去，说白了，把自己太当回事了。

　　3、错当盘算为精明

　　三株口服液老板最擅长精算，但失败了。行业人有些也是，对客户、对收益、对员工，那是“办公室啪啦”，好像人、 市场任由他掌控似的，至死还不知道：市场是玩出来的，计较了你业绩永远不达标。

　　4、错当经验当模式

　　这在加盟、连锁发展相当明显。殊不料，盈利系统、运营体系没梳理，所有的生意手法传承具有极大“风险性”，------盈利不了，管控不了。当然，厂家拼命做服务，不累死你才怪。

　　5、错当积累为实力

　　动辄标榜企业多少人没多大意思，你只要核心团队众志成城，企业就可能走得更远；标榜企业多久也无趣，你要的是健全机制和人才匹配，不然，准是团伙，一碰就散。

　　6、错当滚动为健康

　　华帝曾经为“不贷款而自豪”，可是，当企业遇到火山口却不注入资金，不稀释股权，你绝对错失良机。只不过，你的财务帐要专业规范，以期接受检验，而不是自吹自擂。

　　以上各六条，不是刻意找碴。在行业一片繁荣、捧承声中，陈仲就做黑脸吧。

　　那么，市场还有这些不经意的现象：销售做实，管控做虚；市场做实，品牌做虚；业绩做实，规划做虚；结识做实，学习做虚；索取做实，谦卑做虚；图名做实，分享做虚。萝卜青菜各有所爱，就看各位的取舍了。

　　说到虚实的结合点和转化，委实是高难度平衡术，笔者陈仲几点建议如下，不对的可以当放屁。

　　1、人力资源

　　宏观的体系诸如人才体系、分配体系、激励体系等由HR规划，人才识别、使用、监管由各业务负责人执行，底层运营由管理软件做支撑，也是说，管理的“科学与艺术”高度结合分工。

　　2、战略与战术的对接

　　战略为虚，需要靠扎实落地的战术保证战略的正确执行。头重脚轻或墙头草都影响整体的绩效。

　　3、品牌与业绩的互动

　　唯有业绩或者趋势才有品牌价值。市场运营做实，模式做未来，才是实干，当然品牌穿插其中伴随市场自然成长。

　　4、财务“虚”快上

　　财务日常事务是实，准确、如实、合法是基本要求，而投资模型、预测模型、数据分析贯穿始终、一切经营活动才有虚。

　　5、理念与体系“你中有我”

　　理念围绕企业价值观做实，但落地一定要渗透到运营体系的任何角落、任何人，实中感受虚的独特，不然脱节就是吹牛了----人人会的。

　　6、网络虚实转换

　　网络为实，重资产，但借助互联网思维、运营智慧、法律技能逐渐转化为轻资产。这是商业智慧而非经营精明。（陈仲）

       网易汽车综合8月29日报道