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团队,超越乌合之众

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发表于 2022-7-9 17:52 |阅读模式
初创企业的团队管理本身来源于创始人。创始人所建的团队其实就是他人格的外延,就像一个水波纹往外扩散一样,就像一个树的年轮往外扩散一样。他的团队很大程度上会复制他的人格、行事方式,品格能力的高低,从而在一定程度上决定创业的事能做成还是做不

就像列夫托尔斯泰的《安娜卡列尼亚》的开篇语,幸福的家庭都是相似的。不幸的家庭各有各的不幸。其实团队也是,能够做成事的团队基本上都是相似的,做不成事的团队就是各有各的问题。

有战斗力的团队,表现:

(1)目标明确,绩效明确,奖惩明确,并能公平、透明的执行;

(2)以人格、价值观、友爱凝聚成为有意义的工作上的“亲密”关系;

(3)有容错,有纪律,自己及家庭成员能以身作则遵守和执行纪律;

(4)对工作质量、绩效有严格要求,对团队成员能按工作效率和成果进行更新;

(5)创始人自己、家庭成员的品格、能力成为企业文化的水波纹之心和树年轮之心;

(6)根据贡献大小和业绩实现程度,创始人团队股权和其它收益进行再协商和调整。

没有战斗力的团队,表现:

(1)目标不明确,绩效不明确,期限不明确,对绩效和奖金食言,言而无信;

(2)缺乏识别值得信任的人的能力,不能信任,把客户、资源攥在自己手里,形不成团队优势;

(3)缺乏纪律,不提要求,或者提了要求团队成员不完成也没事,庸人长期占据关键岗位,做不出业绩;优秀的董事长+平庸的总经理=平庸的公司;

(4)家庭成员之间,亲情大于能力和纪律的“干不好、我认了”;

(5)用下半身思考、公司即为后宫的男老板与他的N个前妻、现妻和情人;

(6)蝇营狗苟、抠抠搜搜、独善其身、太计个人小利,以个人喜好和私利为出发点;

(7)为个人利益绝不让步,稍微有些业绩,分赃不均就分崩离析;

(8)人格高度相似,而不是互补的创始团队。

举一个案例,我参与投资的一家企业,近五年来营收和利润都有30%的复合增长,公司估值在15亿。2016年我参与这家企业的时候,创始人30多岁,现在看起来有很多成功创始人的特征。第一,就是他特别务实,江浙人、潮汕人从地域文化上来讲就特别善于经商,更重要的是不把经商当成很羞耻的事,不像有一些地域认为经商做企业,并不是很荣誉的事,有些媒体一直宣传的民营、私营有原罪,有多罪恶;只有进政府当官那才是真正有出息。我个人认为,现代文明国家都是以工商业立国,工商业经营者是非常有荣誉感的精英。这个价值观首先要明确。第二,是非常务实。所谓的务实呢,就是目标也很目标、路径、产品都切合市场。我最怕的是听到什么一上来就要超过迪斯尼,超过谷歌,给你宣称一个非常不切实际目标的人,你要当心。要做比特斯拉还好的电动汽车,那么它最有可能的是心比特斯拉高,命比五菱宏光还要薄。所以实际上就是说对于创业团队来讲,当然对于任何一个发展中的公司来讲,目标切实都很重要。不要树立很虚幻的、不切实际的、看似崇高的目标。

你要清楚你和你的团队在产业链的哪个环节,哪个location,哪个高度。贸工技,你是做贸易,低买高卖;还是做简单的加工、智能制造、高端制造,还是在做尖端技术的研发,有市场能力的创意。你的优势和你的产业阶段在哪。

如果你的能力要高于你目前的产业平均位置,然后才能够说稍微领先同行一步,把这个做好。营收就出来了,利润又出来了,然后就能够引入更多的人才,创造更高的营收,更多的利润。如此形成良性循环。

第三重要的一点我就看他怎么样对待他的联合创始人或者团队。这就涉及到团队了。因为其实团队管理首先是自我管理嘛!他怎么样对待他的创始人,这个就是很关键,因为很多初创企业呢,刚开始的时候,基于各种熟悉的关系,可能有的是同学、亲戚、兄弟、叔侄、男女朋友或者是夫妻,也可能有的是和客户公司的人出来了一块创业,这是产业的上下游关系。
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图片来源:视觉中国

根据沪深上市公司大数据分析显示,亲近关系的创业成功率相对来说是高的,就高于远关系的创业。

团队和业务发展到一定程度,团队成员的能力和贡献各自不一,原有的股权比例或者绩效分配比例不再满足要求,大家需要能够做出新的利益调整。如果大家能做出认同,做出认知,做出一致,那么个团队还能凝聚,还能再往前走,如果大家不认同这个利益调整的话,那可能到此就分崩离析了。创业公司刚开始更多的就是大家似乎对此并不是特别在意,因为大家都知道事还没做出来,真金白银并不多,当你的账上放了几个亿、大几千万的现金,大家开始分钱的时候,你多一点,我多一点。那可能就是一个百分点的话就上千万了啊,一套好点的房子,那就没问题了。所以这个时候就是说大家对于这种利益的调整,就是说因为贡献不一样,因为刚开始的时候大家贡献不同,那么随着业务往前发展,那每个人呢他。所表现出来的能力。以及他的知识,以及他的人脉。这个都面临了一些的瓶颈是吧,就是每个人的贡献有的可能他就越来发挥的越好,他就贡献很大,那有的呢初期他贡献很多,但是到后面还就不行了。那么这个时候呢,就是说利益要调整。但这一条最主要是在团队内部的,如果团队内部可能达成的最好;达不成一致的话,有可能也会借助关系很近的投资人,让投资人参与出出调整方案。就是我所接触的成功的创业团队,利益的内部调整,他们就做的比较好。

当然这个做的比较好就涉及到多个因素,当然一部分是品格的问题。那如果说针锋相对,自己寸土不让,这种其实你在任何角度都是很难去调整的;是对于对方的价值,对方的贡献的认同,这个需要有一个公平的心态。他需要有一个理性的认知,而不是说特意的贬抑对方,说你看,这事可能你做成了,是因为我让你做对吧,我不让你做,你也做不成,所以你的贡献在哪呢?就有的,他可能就是这种心态,他就以各种方式去抹杀别人的价值。由此就不认同别人带来的贡献。由此呢,在利益调整上就难以达成一致。那么达不成一致,这个团队就没法往前走。这时候可能就分崩离析了,或者说,单独再去弄一摊,然后或者干脆就带着一帮人离开。

这对于公司、对于投资人来讲,甚至对于行业来讲,这都是一个比较大的伤害。所以我觉得就是团队管理本身。这个利益调整关系也是一个管理。方式很多是吧,这里面涉及到比如说,股权的激励的分配方式,以及怎么调整业绩薪酬分成怎么调整,因为股权它最终它到后面这是享受的股东利益,最直接的首当其中的是薪酬的配置。薪酬配置和业绩分成。就干的比较好的公司一个比较好的VP、团队负责人他一年大概能拿500多万。当然,这是这个也涉及,就是说业绩怎么分激励分成怎么分这里面创始人对吧,如果你同时也做一个最大的sales、一个销售的话,你也涉及到你的利益,你去怎么分?这也是一个非常,这就是也是一个非常主要的管理。另外,与此相关的是什么呢?就是说,因为中国涉及到一个比较呃特定的一个情况,就是说商务关系这块。因为实际上创业公司往往是最大的客户都在创始人手里是吧,他的商务关系在这个创始人手里那么在一定的阶段发展到一定阶段了,你创始人可能忙到说,哎,我没有办法去一一维护客户了,我更多的需要把精力或者说投资人需要他把精力放在公司管理、战略的考量、人才的引进。当然战略考量带个引号啊。我不是特别空泛的,这个所谓上天入地的战略,就是说你下一步公司要怎么做,然后重要的人才的发现。就是创始人更多的你需要做这个事儿,你不是需要说,哎呀,把你的精力再放到说,哎,我今天去跟客户再去酒吧泡一晚,第二天早上八点还在照常来上班是吧,就是你重大的这个商务关系发展到一定阶段,你需要把它交出来,怎么交,交给谁?然后这个商务关系,它带来的这个业绩分成怎么分,这个也是团队管理的,另外的一个方面。这个也是非常重要的。

这个阶段就是说需要你把一些商务关系拿出来。然后再设定一个比较公平的内部的竞争机制说把我把这个商务关系给到哪个部门,或者是说我是不是新设一个部门,然后呢,就是内部这些VP你们来竞争,能够谁能够把这个商务关系维系的更好。而不是说,哎,我一换人,脸一换,我这商务关系就没了,我的大客户就没了,或者我的大客户虽然没,但是他少给了几千万的生意,那这样的话就会影响公司的发展,所以在这一点,这是第四个点上面,就是说你重大的商务关系的分配,这也是团队管理的另外一方面。注意KPI绩效的完成比较的基础是市场,而不是公司和部门设定的目标。比如一个新的部门经理入职5个月,自己设定了1500万营业额,完成了1000万,对于他自己来讲没有完成,但是你应该把他开掉或者不让转正吗?应该比照行业内的市场水准,5个月完成1000万,显然是高水准的,只要高于市场水准,这样的人才就应留在公司,而不是比照他自己设定的高业绩目标没完成就开掉他,如果这样的话,人人都争着设定低水准的业绩目标了。

另外一方面就是团队呢,实际上创业公司的团队或者说你的工作,也是一种亲密关系。家庭关系是一种亲密关系,那么这种创业搭档就或者说工作搭档,无论你这个业创到什么程度了,现在是有几个亿的营收,是吧?或者是十几个亿的营收了,那么这个时候呢,工作搭档也是一种亲密关系,亲密体现在哪?就是说第一,你要分享。你要分享你的一定的隐私、你的时间、你的心思。你要分享你一定的能力,或者你要分享你一定的商务关系。由此要求你有深度信任的能力,识别他人的能力和具有对于可信任的人的深度信任能力,因为你如果没有这个能力,就难以建立深度合作的有凝聚力的团队。

团队的管理,实际上我觉得首先是对自我的管理,就是创始人来讲,那么这个管理其实有几个方面,咱们先我的感受是说首先呢,就是说从投资人的角度上来讲说,我说这个人行。从哪些方面说他行,从哪些方面说这个人不行。行的话就值得投资,值得一起做事啊,不行的话那就别费时间了啊。就是首先呢,是智商。智商除了读懂书本知识,还有街头智慧。考试分数高和真正的就是你到了社会,面对行业产业的时候,那时候完全不一样。有些优秀的创始人呢他的这个大学也并不是那么好,很多也没上过大学。

怎么去评判他的智商呢?当然也并不是说给他做一个智商测试,做智商测试,其实也也不差啊。就是看他对一个事情能不能快速准确的理解。尤其是在他专业知识之外的事情。如果说他能够理解的非常非常好,他能够很有清晰的认知,那我觉得就可以往下走。是吧,因为就是说智商和情商的关系就是智商,他就相当于人的腿脚,智商低的人呢?他腿脚不好,他走不起来。有的人他还就是脑子慢,这没办法,就是有的人是这个脑子慢的,你其实很难去改变,他可能idea特别好,他常识也挺好的,但是他就是脑子慢,这种人就我觉得打打工就很好,然后第二个呢,就是情商。这个情商也非常重要啊!情商相当于翅膀,情商不够的飞不起来。

什么是情商?我觉得情商大家容易误解。中国人一说情商就基本上说,哎呀,是不是这个口蜜腹剑、两面三刀,看看厚黑学,胡雪岩的那一套啊,不是的。我说的情商就是说首先呢,你有情感的内在驱动力,对自己、也对他人,就是有自我实现的强烈的动机和内在驱动力。我要实现自己,我要干什么?我能发光发热。不但能激励自己,而且还激励他人,我觉得这个情商,这个是团队长的首要的一个特征。其实就是说,哎,我遇到因为你,因为创业也好,或投资你干什么,遇到的很多很多困难,遇到的困难是非常多的,很多事你无法对他人讲,别人也很难和你感同身受。那在这个时候呢,就是说啊,你的自我激励能力。啊,承受孤单,承认不认同,承受偏见,承受就各种各种的能力,这个是非常重要的,如果你承受不了,其实别如说创业了,干任何成为一个任何优秀的人都不行。所以呢,就是这个是我讲的情商。

情商的另外一层面非常重要,就是友爱和纪律这是两个层面。友爱是真正的情感的接纳和关心和爱护。如果出差。女的。同事出差,我们都是要亲自接的。六点以后,因为冬天可能七点天就黑了嘛,北方,所以天就黑了的话,客户说,哎,你们不用去接了,我们去接吧,不我我们一定要自己去接,因为你知道说如果是一个女士,当然男士也有胆小的哈,她到一个陌生的环境。如果没有人接机。或者说哎呀,打个车就去了,就是和有人接机,这个感觉是不一样的。我们并不是说哎呀,你看他是不是心里很强大,还是心理脆弱,这跟那个没关系,他心里很强大你有这一份关爱,对他来讲是一个非常好的激励。对吧,你要记得他的生日要给他写生日贺卡,然后呢到他关键关键的情感的脆弱的时候,你一定要给他支持,比如说他家里的人生病,或者比他自己有什么重大的心结的时候,一定一定要给情感。你一定要关心,有表示。这样你才有凝聚力。这就是一个友爱。当然这个友爱,要有分寸。无论生意做多大,不要在公司里养后宫。这个是一个非常非常不好的做法,这个非常削弱这个团队战斗力的。

然后什么叫有纪律?有纪律师说呢。呃,一定要明确的执行绩效。执行不了,该怎么地就怎么的。该换人换人是吧,该另请高明就另请高明,千万不要说。哎呀,你看。这个业绩它是完成不了,他能力也有限。你看他特别难的时候啊,他都没辞职。是吧。或者,就是我特别难的时候,他都帮过我这个。知恩图报是好的,但是。过了。就是你要放到他适合他的位置,不要让他承担一份他无法胜任的职位,这就是纪律性不足的表现。太佛系。因为一个团队必须是均强。必须是都强,如果一个强,一个弱,总经理能力很强,然后副总理很弱,这个团队做不大,他能做一事不错,但是达不到投资人的目标。 纪律性的很大的表现是说,你在管理团队的时候。能力不足的人,一定要让他下去。就不论有什么原因,哎呀,他包括你啊,他怎么怎么的是你的什么什么人,或者怎么怎么样,这些其实都不理性。就是说,呃我们不是说教教你不感恩,就是你感恩的方式不对。其实你让一个能力不够的人,把他强行的安排在一个。需要很大能力的职位上呢,他也不好受对吧?有纪律,其实还有一个呢,表现就是说,有的人呢,特别拉不下脸来是吧?这个团队他没法管。为什么没法管呢?他就没法很好的、理性的、然后又得体的去表达对这个人的批评。这也是非常就是影响团队战斗力的,一方面。就是有的呢,老板暴跳如雷,指着鼻子骂啪啪啪打耳光,这分明是不对的,就是对于现在八零后九零后的创始团队,你是不能这么管的,但是呢?另外一方面呢,你这个纪律性呢?就是你又不能表现在说,哎呀,你看我都不好意思说他。你替我说说他吧,好像他是个老好人了。但其他这种管理方式很不对,这个也不是一个非常好的管理方式,这个团队的管理也一定是说你作为一个ceo是吧,或者作为一个ceo就在你的职责范围内去批评他,当然这个批评是说对事儿不对人哦!不要人身攻击,要有理有据的去批评的,这是一个非常好的纪律。当然同时需要你有表达能力是吧?这都是多方面的要求。没有这么多要求,凭什么你成功啊,凭什么你赚大钱?凭什么你享受荣华富贵呀,对不对?

那么接下来就是说有担当。有担当是什么呢?就担当,其实就是责任感的一个通俗的表现。我觉得这个担当呢,是说当然一个好的创始团队就跟一个好的家庭成员一样,它都是需要有担当,这个担当就包括物质上的担当,该掏的钱你就掏。是吧,别抠抠嗖嗖的。这是物质上的担当,必须慷慨。适当慷慨不是说让你骄奢淫逸,去浪费,就是该给的钱一定要给到。这个是一个担当,这是钱上。然后呢?担当就在于情感上啊,就是是你的责任,就是你的责任,干不好,首先创始人自己去检讨自己,不要说你看,哎,你看我安排的多好,我多英明的,你执行怎么不行啊!对吧啊,“合成谬误”。这个你执行怎么不行啊?这也是另推卸责任,就是事干成了你认为是自己的功劳,是干不成你往这个执行团队上去推,这个也是没担当,你如此一两次没有人会真正的拼命给你干事。就是说团队如果你形不成战斗力,所以什么叫战斗力?就是说。我说有人说我一句不好,一堆人来帮我辩白。这个叫战斗力。啊。就是,其实就是说大家已经认互相认同到这个地步了,这是一个有凝聚力的团队。

第三个担当就是说利害关系上要有担当。就是利害关系上有什么叫利害关系上有担当,就是这跟下面这一条是。联系在一起的就是说要懂人性,懂利害关系,懂人情世故。这我并不是说,哎呀,是不是要研究研究胡雪岩呀,研究研究曾国藩呐,不是那个意思。懂人性要顺应人性。懂利害,关系懂人情事故,尤其在商务关,尤其在商务关系上,在跟政府部门的交接,跟政府部门的这个交交流上交交往上吧!然后懂厉害的关系就是说你作为一个创始人,你作为一个团队的leader,无论现在你的团队有多大你要非常快的速度的知道你在面对一个事情上,在处理一种关系上,谁是关键的人物?你怎么样去对待他?什么样的人,当前我不可以得罪。是吧,当然我我我也不要鄙视他啊,咱们什么事都不道是极端,这个叫懂厉害关系。就是很多事儿,你不要更多的从是非上去考虑,因为是非都是相对的,而且你没有看到整个的the whole story你无法一时半会的判断是非。所以说这个懂利害关系这一点是非常重要,可能以前并没有人去教过你们。商学院的课程也不会去讲,但是这一点是非常核心的事情,该帮的忙一定要帮。不拿钱不给钱,也不要要钱。具有一些引领作用的人呢,该听从的时候要听从。面对现实失灵的情况,该服软就服软。也不是说要卑躬屈膝、献媚谄媚。懂利害关系根本上是能够让你快速的抓住资源和机会,在很多人在抢这个机会的时候,你能够抓住关键人物,关键事件,关键的一点,然后破局,你竞争出来拿到了这个机会,这样的话,你的公司的团队才能够往前发展。这是一个非常综合的能力。

目标非常明确,绩效很明确,奖惩很明确,并能公平透明的执行,然后人格价值观,友爱去凝聚。工作上的亲密关系。然后能够容错,容错是什么呢?其实就是说创业也好或或者你不创业也好,都有出错的概率,人不是机器,机器也能出错,更何况是人,那如果他不是故意的,也不是重大的过失,他就是就是因为现实有随机性,太复杂,他出了一个小错,这个时候。允许它存在。

说到有纪律,尤其是对待公司内的自己家庭成员的时候。比如说我参加一个公司的例会,因为我觉得了解一个公司最好就参加例会,所以我每周都参加各种公司的例会。然后就是我投资的公司的例会,我基本上大部分参加。然后准备投资的公司的。例会,周会,月会,我争取都参加。你在例会上你就可以看到,就这个团队的众生相。有的说我们例会明天要开,全部都得来。到第二天来,你看谁来谁没来,呃就是他的家属没来。是吧,他的团队成员,就是他的亲属没来。就这样的团队,你怎么去约束别人,你都约束不了自己的家属。

还有一个基础的事情呢,就是对工作质量对绩效有严格的要求。对团队成员能按工作销量和成果进行更新。其实这也是,这也是这个记录的一部分,一定要严格要求,因为你不严格要求你出你出不了成绩。啊。你不要说哎呀,你是不是尽力了哦,我尽力了,好了。必须是严格要求。就达成你什么叫严格要求,就是说达成市场需要的标准,达成一个高于市场的标准。而不是说是而不是市场的中级标准,,更不是市场的平均标准,更不是市场的这个低标准。就是你要高于市场的标准去要求你的团队,去要求自己。团队是什么样,你看你带的团队什么样,三年前就是你的样子。就比如说一个成功的团队。如果这是刚才上面的,都说到了,你就会发现这个团队你在你不在,他都能干活。是吧,你商务关系非常好的话,你再说的团队他的商务关系也非常好,他也特别擅长做商务关系。嗯。最重要的就是最后一点就是说一个好的团队才能够根据贡献大小和业绩的实践程度创人团队和股权之间进行在利益的再协商,能够达成一致啊,这是一个比较协协商的。就没有战斗力的团队,基本上就是跟这个相反的。就比如说啊, 缺乏深入信任能力。难以分享商务关系和人脉。

对投资人来讲,选择大于努力,我们没有必要再去分析,说他为什么不信任别人呀?他人格上有什么特点呀,对吧,我们是不是是怎么要去改正他一下,没必要,这个时候你就不投就行了,投资就赶紧撤了就行了。那么接下来呢?就是没有战斗力,团队表现就也是一样,庸人长期占据关键岗位,这也是一个非常重要的表现,就是明知道他也平庸,但是就让这个平庸人占据关键岗位,阻碍公司发展。然后为什么不撤他有一大堆理由。所以这种公司呢,就赶紧撤。然后呢,我也希望你们想创业的人不要有这种做法是吧,可能你们意识不到。自己意识不到呢,多听听别人,尤其就是别人批评你的,你记住就别人批评你的,相对于别人夸奖你的,其实它的真实度和准确度是非常高的。是高于你自己对自己的这种感觉或者评价。没有战斗团队,其中很多的表现,比如家庭成员之间啊,知道他能力不够,但是我认了啊;有的呢,是下半身思考的,这个也不行。男人表现尤其突出,就这种公司要远离。蝇营狗苟的。太计算个人小利的。你一想什么事先从个人私利益出发,不从公司整体利益出发的这个也是不行的。这种团队也搞不好。还有的呢,就是为个人利益,绝不让步,稍微一些有些业绩前的时候立刻就会分崩离析。经不住钱的考验。这个也不行。人格高度相似,经常打架,什么叫人格高度相似呢?我觉得人格高度相似呢,其实可以看瑞达原则这本书写的非常非好,我至少看了三遍了,就是无论他是做金融的,做投资的,还是做企业管理的,瑞达利欧这个书都非常非常值得看。原则principle.com这个网站上呢,有人格测试这个题。可以做一做哦,我做了,就是就是让你的创始团队或者你的经理层管理层都做一做.就是因为好处在哪呢,就是这个是非常科学,它背后是几套心理学基础啊!就是人格呢,其实像有的人他是commander,说一不二。他很有担当,他要做主,他承担责任,他有分辨能力,他是指挥官型。那么有的人,他是执行型。他非常非常的善于把一个宏大的叙事落实执行。一个团队的创始人,如果你两个人都是指挥官型,基本上你会打架。两个人都是执行型的,你就会很涣散。因为每个人他都等着对方去拿主意。它会很涣散,一样也形不成战斗力,所以一个团队来讲,无论是说创始或者说在发展快速发展的团队,他这个人格分配它是要协调的。有指挥官型、有执行型的,有目标型的人,我们还有任务型的人。是吧,还有呢,就是说最好是你在招人的时候,重要职位先做人格测试。人格测试它很难造假,因为它短时间内答大量的题,全都是第一反应。就是不让你思索,这样的话才能真实的反映出你是什么人格。

还有一个特别特别重要的一个工具啊,就是看人的人格还很重要的工具就是美国精神分析、临床心理医生。他做了一套体系。中国人有一帮人呢,写的课件叫读心术。其实就是用微表情来判断这个人的基本情绪。就是因为人的微表情呢?反映他这个微表情已经体现在人的肌肉和纹理走向上了,它是很难改的,你看人的脸经过训练,你会能读出这个人的基本情绪。人的基础情绪会分七种,愤怒,恐惧,厌恶,悲伤,惊讶,蔑视,喜悦。其实你看七种中所谓的积极情绪,只有一种,就是喜悦,其他的六种是所谓的消极情绪。就是我们对情绪本身不做评价,不论是非,不做道德评价,不做所谓积极和不积极评价,就是因为人本身它是一种动物,动物在自然界里头,本身就是会恐惧的,因为外界太宏大,很难去把控、感知是吧,感知能力很有限,所以实际上人的基本情绪呢?你看因为人的情绪,它肯定是一个多种混合,但是呢,它会有一个最基层的最底层的情绪在主导。有的人他是愤怒型,就像愤怒的小鸟一样,他永远都是愤怒的,是愤世嫉俗的,是看大部分人都不顺眼的,看所有的产品都很烂的。这种人呢,比如说乔布斯马斯克。是吧,他就是愤怒型,愤怒加上厌恶、蔑视是吧,他就觉得别人都不行,这些产品真的很烂,那他要做一个什么呢?非常非常好的产品。 所以他们做的苹果手机和特斯拉是非常好用的产品。这种内在驱动力是什么呢?内在情绪驱动力是什么呢?就是personality,非常愤怒和非常厌恶、非常蔑视,构成了的底层情绪。由此呢,他做出来的企业,它做出来的产品。是完全在在情绪主导下的。就比如说雷军。你看你分析雷军的眼睛、面部啊,就跟分析乔夫斯马斯克的眼睛、面部一样。那你看出来的是什么呢?是恐惧,是悲伤。其实很多中国企业家,他的眼神,他的基础情绪都是恐惧和悲伤是吧。那所以它做出来的产品是什么呢?

那就是讨好型的。有小米手机,小米电脑,其实都很难用。但是它性价比高啊,所谓的性价比高,其实就是讨好嘛,是吧,他也知道他是攒的,没有什么核心技能。在这里不构成证券分析啊。那人的基础情绪实际上他也对团队影响是非常大的,是吧?就是马斯克这种人,你是真正的有才能,才能在他的团队里能混下去,这要求你有极高极高的能力。提高的就是业务能力,还有心理承受能力。因为他的基础情绪就在这,他不是个可爱的人。我们对创始人的要求,我不是说要求你这个人是多么可爱的人,是多八面玲珑的人。是吧,我是刚才说的情商啊,说的那些懂利害关系,不是要求你说,哎呀,我是个老好人,我是一个八面玲珑的,但你八面玲珑更好是吧。你是什么样的人就允许你有什么样的基本情绪,但是你的基本情绪会主导你做出什么样的产品,同时呢?它主导你跟你的团队是什么样的一个互动的关系,那如果你的团队里头。比如创始团队三个人大家都是很愤怒的,都是很厌恶的,你可见这个团队无法往前走。一样也会打架,大家很愤怒,很厌恶,都一言不合,都是要咔嚓的。这也是无法形成凝聚力的,所以说基本情绪在团队内部,他也是要有一个很好的点位分配。就是也是要有一个凝聚是吧。

我看到的,比如创业团队成功的,其实这个核心的一两个人,包括这两三个人,他们的基础情绪都是能够互相兼容的,有厌恶的、有喜悦的,有对别人的接纳。接纳度高,他会接纳你的厌恶。是吧,接纳你的愤怒,他并不觉得这是一个忤逆。他不会,你很愤怒,你跳三丈高,他立刻跳五丈高,这个团队也没法走。这个就是说在基本情绪领域的领域的团队的这个匹配。实际上呢,创业成功当然是个小概率事件,那这个小概率事件里面,有幸运的因素,其实很大的一部分是幸运,是随机漫步嘛,随机漫步理论。

那我们作为投资人呢,本身就像盲人摸象一样,可能我们从一个角度,另外一个角度,更多的角度去摸到这么一个大象。摸得更多,那可能对整个团队的整体认知就更高,从而就能够更多的判断,说这个团队他能不能做成事情,能不能做多大的事,他值不值得你花时间。评价创始人你的基准在哪?benchmark在哪呢?当然这个是对创始人的一个启示,就是说你要和能力强的人在一起。就对于我们投资人来讲,说我见过管过10亿美金的生意。他是什么样的人?比如13岁就上了复旦,通过数学竞赛,而且自学数学。然后15岁就从复旦提前毕业了。又去美国斯坦福大学留学,从斯坦福出来以后再去创业,然后再创了10亿美金的生意,然后再被美国的上市公司收购,然后由此出来再创业。那么他在再创的时候,我说哎,是不是我来投一些,我说挺好的呀,那就看看呗,投吧。然后呢,看看bp然后看看产品,跟踪两年以后,他又说,哎呀,这个目前风险高。做硬件嘛,因为智能硬件这个难度是很高的。所以后来我就没投,因为他有这个善意的提示,说明他自己心里还很没有底。那么五年过去了,这个事他的确也没干好。但是你有这个经历,就是说他是管过十亿美金生意这样的人,你也知道了。那创业很复杂,一个产品有可能它时间不对,太早了。团队很强也没做好。是吧,还有那管理100亿人民币的生意的人是什么人?就比如说我的同学,他的公司的营收就。就是超100亿了。营收超100亿,每年超100亿,不是市值100亿啊!那么他是什么样的人?他的脑子是怎么样的,他怎么为人。他怎么投入他的精力。包括管理几亿生意的人。这些人你见的多了,你就会分辨出来,逐渐分辨出来,说这个创始人,他有什么潜质?他愿不愿接受别人的看法。是吧,尤其是比较善意的,对他的提点可能并不好听。但是会对他的成长有帮助。由此呢,其实这就是形成了投资人和创始团队的一个良性的循环。

张江红,资深投资、投行人士,北京兰溪投资管理有限公司CEO。所投资多家企业在沪深股市、纳斯达克交易所上市。南开大学法学学士,中国政法大学法学硕士。并在美国Fordham 大学、哥伦比亚大学做访问学者。持有中国私募基金从业资格、中国律师资格。她是福布斯中国撰稿人,表达观点仅代表个人。

来源:福布斯中国

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