奇瑞董事长被曝曾鼓吹：喜欢员工加班到死

Alexander

对尹同跃而言，奇瑞业绩已然触底。根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析，奇瑞2012年汽车销量约为55万辆，较上年下降13%。但竞争对手越发强悍：后来居上的长城汽车几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。之前的十年，这个头衔只属于奇瑞。

《环球企业家》封面图。

　　过去两年，尹一直在制定重组计划，以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈——与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源，而奇瑞无法坐享便利。尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式——经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型，而很少理会难销的车型或新车型。这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略，最终造成QQ的“一枝独秀”。若剔除QQ的销量，奇瑞其他车型的销量均极不如人意。受困于此，在行业整体上升的状况下，奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单——半年销量仅为22万辆，市场份额则从5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

　　“我曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。这句话说是很轻松，压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。”尹同跃说。早在2007 年，尹同跃就曾意识到上述模式必须终结。最直接的原因在于“门槛低，切蛋糕的刀越来越多，而天花板却没有突破。我可能是中国做轿车最早的一批人之一，快 30年了。做了这么多年，我们现在才敢说会做汽车。”尹同跃说。在尹看来，中国市场共分为四类：入门级市场、价格市场、溢价市场、豪华市场。入门级市场不断缩小，而豪华市场却在不断增加，在市场上，奇瑞并未捕捉到这一趋势。奇瑞以往的造车模式非常简单，即找一个非常能干的人，给一千人，做一款车。这些人会找一堆车研究结构，做出样车再做试验，试验好了就去卖。而其中最大的误区在于以市场换技术。尹同跃认为，技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。”尹同跃说。

　　一度作为汽车业的模范生，从卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞仅花了五年时间，依靠多款明星车型，奇瑞销量一骑绝尘。“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。今天那些工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。”尹同跃最终未能延续奇迹。2007 年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33 亿元。

　　2008年，尹同跃一度缩减产品线，他收获的教训是“没有很好的理解什么是体系，什么是市场，也不知道我们干这个产品卖给谁，都是在为自己而做车。”奇瑞曾一度推出了多品牌战略，以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，挽救公司利润。但最终难敌粗放增长的诱惑，很快奇瑞推出数十款新车冲击销量，最多时齐头并进的研发项目多达140个。但这些产品并无本质改变，品牌区隔亦不明显，转型宣告失利。尹同跃总结称 “奇瑞谋划了多个品牌，并做一堆产品，买好的供应商的东西，以为贵的东西就是好的品牌，实际上是不对的。前些年，奇瑞更多的专注于技术的开发，但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。”一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。这款高技术的车拥有诸多高性能指标，例如越级配备10个安全气囊，空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事实却并非如此。“没有体系支持。尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，我们没有做成一个大餐出来。”尹同跃对《环球企业家》说。

　　身兼董事长和总经理两职的尹同跃已数次传出将要离开奇瑞总经理位置的消息，继任者指向奇瑞观致汽车公司董事长兼总经理郭谦。一位奇瑞的员工告诉《环球企业家》，“尹鼓吹信仰学，喜欢员工无偿奉献，加班到死。”这是尹同跃与其竞争者郭谦在管理上最大的不同。郭不提倡加班，而且提倡给员工提升待遇。

　　关于尹出走的说法有多种。第一次是北京奥运会开幕前夕，当时，曾立下赫赫战功的奇瑞营销掌门人李峰离职。第二次则出现在2010年10月，奇瑞高端品牌瑞麒营销总经理杨波离职，这标志着奇瑞多品牌战略的失败。两次都有尹同跃将离开总经理一职的传闻。

　　在旁观者看来，信奉情感管理的尹同跃不免有些软弱。他的人才理念是这样表述的——用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。“他最大的优点就是EQ，他用感情来管理人的方式我真的是心服口服。”

　　奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正对《环球企业家》说。有一次，尹与邱两人聚餐，尹执意邀请邱的夫人一起吃饭，这令邱非常感动。尹当场对邱的老婆说：“谢谢你把专家带到奇瑞来。”

　　但奇瑞一线工人的工资不高，但劳动强度大。繁忙时，一天工作12个小时以上是常事，且没有加班费。很多年轻人到了结婚生子的年纪不得不选择辞职。最极端的莫过于2007年8月15日。由于两个月未完成销量任务，奇瑞销售部门数百人均拿到一份不可思议的工资——一大半人当月收入仅为350至600元，这一数字远低于芜湖市低保水平。当时，一篇名为《纪念八一五》的文章在奇瑞广为流传。

　　尹同跃难免要做“困兽之斗”。禁锢尹的笼子一部分是伴随着奇瑞的诞生与生俱来的，另一部分是尹同跃自己编织的，还有一部分是内外资车企围攻形成的。

　　奇瑞成立至今的16年中，詹夏来亦无法拆毁这个牢笼。尹同跃仍为卑微的囚徒。

　　这背后的逻辑是尹为梦想忍辱负重，其英雄主义情结和伟大的历史使命是尹同跃为自己编织的牢笼。而他柔软、摇摆的个性和工程师的本色导致这个笼子越编越密。

　　其实有些牢笼是尹同跃和詹夏来自己扣上的——比如“为中国造车，还要造和外资品牌一样好的车”。类似的梦想，韩国用了超过30年还没走完——也许中国的汽车梦并非一代人可成。